Boron innen és túl 45. – „mindig meg kell tenni, amit lehet”
Bethlen Gábor Erdély fejedelmének híres mondása teljes terjedelmében: „Nem mindig lehet megtenni, amit kell, de mindig meg kell tenni, amit lehet” kifejezi azt a szorongatott helyzetet, amelyben egy kicsi ország felelős vezetője próbálja összeegyeztetni az akaratát és a becsületét az országa érdekeivel és amelyben hitet tesz amellett, hogy egy ország vezetőjének semmi nem kell, hogy számítson csak a nemzet.
A tehetséges, de katonának nevelt Bethlen, nem valószínű, hogy ismerte Machiavelli műveit, aki már egy évszázaddal korábban elválasztotta a politikát az erkölcstől. Idézett szavai azonban sokkal mélyebbek az olasz gondolkodóénál, nemcsak a hagyományos erkölcs negligálását jelentik, hanem azt is, hogy minél nagyobb felelősséget hordoz valaki, annál inkább elveszíti a cselekvési szabadságát.
Ez a gondolatmenet a saját léptékében mindenkire igaz, aki felelős másokért és szinte minden embernek van felelőssége: ha nem vezető, akkor gyermekei vannak, ha az sem, hát idős szülei. Engem a legjobban a vezetői felelősség foglalkoztat; mennyire maradhat az ember szabad, önmagával azonos, becsületes, illetve mennyire tudja átvinni karakterét az általa irányított szervezetre.
Az első számú vezető helyzete – különösen, ha tulajdonos is – néhány fős kisvállalkozás esetén sem könnyű. Ő nemcsak azért felelős, amiért tehet, hogy szervezetten, hatékonyan dolgozzanak, fejlesszék termékük, szolgáltatásaik színvonalát, jó legyen a munkahelyi légkör stb., hanem azért is, ha nőnek az adók, ha válság van, csökken a kereslet, nőnek a költségeik, csökkennek az áraik és így tovább. Mindent előre kell látnia és mindig jól kell döntenie, hiszen a saját családján kívül az összes alkalmazottjáért is felelős. Neki kell eldönteni, hogy elbírja-e a cég, hogy megtartsák az egykor a közösségért sokat tett, de most magánéleti válságokkal küzdő és ezért alulteljesítő kollégát, vagy elküldjék és ezzel megpecsételjék a sorsát, és ha a konkurens vállalatok veszélyes, törvényellenes manőverekkel előnybe kerülnek, akkor szabad-e követni őket, vagy el kell fogadni a lemaradást. A törvény előtt ő felel majd, de a többiek szemében a lemaradásért is.
Magabiztosságot ad azonban az, hogy folyamatosan ellenőrzése alatt tart mindent. Minden fontos vásárlást és értékesítést, mindenkinek a munkateljesítményét, minden készletet, minden értéket, minden külső partnert figyel, folyamatosan értékel és befolyásol. Személyisége, munkastílusa, értékei kivetülnek az egész vállalkozására. Kicsit hasonló ez, mint mikor az ember autót vezet és az erejét megsokszorozza a gép és mint saját testét úgy érzi a kocsi dinamikáját, nagyságát és minden képességét. Az autó hasonlatot tovább építve, minden tulajdonos ismeri azt az érzést, hogy a vállalkozása szinte megszemélyesül. A sok ezer apró részletből létrejön egy egész, aminek személyisége lesz, akiről tudja, hogy érzi magát, mire van szüksége, mire képes és mint egy jó anya éjszaka is felébred, ha baj van vele.
A kisvállalkozások irányítása sok mindenben hasonlít az összetett rendszerek vezetésére, mégis a különbségek fontosabbak, mint a hasonlóságok. Összetett rendszerek esetében az első számú vezető középvezetőkön keresztül irányítja a vállalkozást. Az irányított vezetők jelentős döntési hatáskörrel rendelkeznek, sőt némelyik maga is további vezetőket is irányít. Egyrészt könnyű belátni, hogy bizonyos méret felett, illetve területi és funkcionális széttagoltság esetén, ez a hatékony irányítás egyetlen módja, másrészt azonnal érezhető, hogy ennek a feladatnak rendkívüliek a nehézségei.
A legnagyobb probléma, hogy a vezető kapcsolata a valósággal beszűkül. Olyan ez, mint egy tábornok helyzete egy több frontos csatában. Az információkat a csata állásáról a beosztott vezetőitől kapja, akiknek esetleg érdekükben áll elhallgatni dolgokat, de még ha ez nem is történik meg, akkor is a saját egyéniségükön, érdekeiken átszűrve adnak információkat és a kapott utasításokat is a saját értékítéletüknek megfelelően fogják végrehajtani. Egy ilyen rendszerben döntő, hogy a vezető és stábja milyen csapatot alkotnak, mennyire ismerik, tisztelik és szeretik egymást. Mit hajlandók megbocsájtani egymásnak, mert ez a rendszer melegágya a félreértéseknek, a pletykáknak és az indokolatlan félelmeknek.
Az első vezető bizonyos ügyeket persze közvetlenül is kézbe vehet, sőt szükséges is a legnagyobb szállítók, vevők, egyéb társadalmi kapcsolatok, vagy beruházások, beszerzések esetében. A rendszerszerűen nem hozzá tartozó ügyekben azonban nem nyúlhat át büntetlenül a középvezetői feje fölött, hiszen sokkal kisebb jelentősége van annak, hogy egy adott probléma jobban oldódjon meg, mint annak, hogy egy területért felelős vezető integritása, ambíciója töretlen maradjon.
Ha valaki összetett rendszerű vállalkozást irányít, annak hozzá kell szoknia, hogy nagyon gyakran nem az, vagy legalábbis nem egészen úgy történik a cégében, ahogy ő azt szerette volna. Ez persze nem csak negatív módon mehet végbe, a vezetői hierarchián úgy is végigfuthat egy döntés, hogy bár mindenki változtat egy kicsit rajta, de ettől nem egyre rosszabb, hanem egyre jobb lesz. Miután minden szinten egyre jobban értenek az adott területhez, egy jól működő szervezetben, az esetek többségében a középvezetők önállósága inkább javítja a felsővezetés intézkedéseinek hatékonyságát.
Sok vita, beszélgetés folyt már arról, hogy a magyar borászatban a sikeres kis pincészetek fejlődése miért reked meg, miért nem lesz belőlük nagy pincészet, vagy legalábbis miért nem válnak összetett rendszerekké. Néhány pincészet ugyanis a növekedése ellenére nem változtat a vezetési rendszerén, inkább egyszerűsíti a tevékenységét, vagy a különböző területek irányítását megosztja a tulajdonosok között, lényegében felosztják a céget több kis önállóan működő vállalkozásra, ami gátjává válik a további fejlődésnek. Nagyon nehéz lehet, talán lehetetlen is az első számú vezetőknek a vezetői stílusát, módszereit gyökeresen megváltoztatni. Aki kisvállalkozóként lett sikeres annak az a fő erénye, hogy mindenhol ott van, beleszól, kijavít, ösztönöz a jobb munkára. Ő megengedheti magának, hogy Bethlen Gáborral szólva, az esetek többségében megtegye azt „amit kell”. Egy összetett szervezet irányítójaként azonban alig tud, sőt olykor kifejezetten káros személyesen beavatkozni konkrét ügyekbe. Ezzel szemben úgy kell kiválasztania középvezetőit és folyamatosan formálnia a maga és az ő személyiségüket és szakmai értékrendjüket, hogy egymást kölcsönösen alakítva, a vezető személyek között az emberi és szakmai összhang egyre magasabb szintre kerüljön. Neki személyesen viszont el kell tudni viselni, hogy nem teheti meg mindig, amit kellene, hanem csak azt, amit lehet, amit az irányítása alatt álló vezetőség szellemi, szakmai színvonala lehetővé tesz.