Boron innen és túl 37. Generációváltás

A családi vállalkozások generációváltása hazánkban jelenleg a legnépszerűbb közgazdasági téma. Joggal, hiszen a zömmel a 90-es években indult vállalkozások alapítói lassan kihalnak, vagy legalábbis nyugdíjkorúak lesznek. A családi vállalkozások pedig a gazdaságnak mintegy 50%-át adják, ezért foglalkozik ezzel a kérdéssel az ország gazdasági vezetése, a bankok, és jó üzleti lehetőséget kínál a gazdasági tanácsadóknak is.

A téma szakértői drámainak írják le a helyzetet, ez honoráriumuk megszerzéséhez nyilván elengedhetetlen. Az általuk idézett nemzetközi statisztikák alapján a második generáció csak az esetek egyharmadában viszi tovább a céget, a harmadik pedig különböző szerzők szerint 3-13% között változóan. Arról persze sosem kapunk információt, hogy a nem családi tulajdonban lévő cégek 70-80 év alatt – ami megfelel két generációváltásnak – hány százalékban maradnak fenn egyáltalán és pláne tulajdonváltozás nélkül? Nem csodálkoznék, ha a családi vállalkozások mutatnák a nagyobb stabilitást.

Nekem már a “generációváltás” kifejezéssel szemben is erős ellenérzéseim vannak. Egyrészt az emberek nagyobb csoportjaira szoktuk a generáció kifejezést használni, itt pedig általában arról van szó, hogy az alapító tulajdonos szerepét át tudja-e venni a gyermeke. Másrészt a váltás helyett én inkább változást mondanék. Nem azért, mint amiért néhai miniszterelnökünk szerint, az ember a gatyáját váltja és nem az ország politikai rendszerét. Hanem azért, mert a váltás szóval nem fejezhetünk ki egy olyan folyamatot, amelyik jó esetben és általában évtizedekig tart.

Több tanulmányt olvastam már ebben a témában, de egyik sem veszi figyelembe azt a körülményt, hogy a fiatalok, ha a családi cégnek jogilag még nem is részei, de a családban már ott vannak és hatással vannak. Saját példámról tudom, hogy egy 14 éves gyerek már többet tudhat a számítástechnikáról mint egy 40 éves laikus felnőtt, 17 évesen már jobban ért a rendezvényszervezéshez, hiszen a saját korosztályának szervezi, 20 évesen a marketinghez, 30 évesen a kereskedelemhez, és így tovább. Ha tehát nem történik valami személyes tragédia, akkor a fiatalabb nemzedék folyamatosan veszi át az irányítást az idősebbtől. Ez több szempontból is optimális. A fiatal új ismereteket, új világlátást hoz a vállalkozásba, ugyanakkor már kisgyermek korában kezdi elsajátítani az adott szakmához és a vállalkozások általános vezetéséhez szükséges tudást. Nagyobb gyermekkorában a vállalkozás több részében kipróbálhatja magát, mint fizikai munkás, láthatja a családi vállalkozást “alulnézetből” is.  Huszonéves korában hasonló iskolai végzettségű pályatársaihoz képest már nagy szakmai gyakorlattal rendelkezik, harmincas éveire pedig már mindent tudhat, amit szülei hatvanas éveikre megtanultak, saját generációjának új ismereteiről és szemléletéről nem is beszélve.

A családi vállalkozás a visszavonuló korosztály számára is óriási lehetőségeket ad. Egyrészt nincs annál szebb, mintha az ember a saját gyermekének adhatja át tudását és közvetlen közelről figyelheti első lépéseit a szakmájában. De ahogy a fiataloknak is célszerű fokozatosan lépésről lépésre átvenni a különböző területeken a hatalmat, az időseknek is így jó átadni. Nagyon embertelen és nagyon nehéz lehet egyik napról a másikra nyugdíjba menni. Egyik nap még ezerrel pörögni, a másik napon pedig már nincs miért reggel felkelni. Az egyik nap még óriási felelősség terhel, a másik nap pedig már sem okod, sem jogod nincs, hogy meglátogasd a volt munkahelyedet. Tulajdonosként fokozatosan vonulnak vissza a vezetők. Tapasztalataim szerint csak nagyon ritkán szakadnak el a volt cégüktől, csak abban az esetben, ha a személyes családi kapcsolatok is megromlanak. Ha nem, akkor életük végéig figyelemmel kísérik és próbálják segíteni családjuk vállalkozását.

Minden családnak nagy kihívás, ha a család erejét, minőségét egy saját vállalkozás is próbára teszi. Egyrészt így a családtagok szinte egész életüket együtt töltik, másrészt lehetetlen összhangot teremteni a családon belüli őskommunaszerű egyenlősdi és a versenyszféra megkövetelte differenciálás követelményei között. Tapasztalataim szerint a vállalkozás inkább nyertese, a család pedig inkább vesztese a szimbiózisnak. Az erős kapcsolatok tovább erősödnek a családban, a gyengék viszont megszakadnak. A leggyakoribb probléma a különböző életvitelű, szakmai koncepciójú vagy tehetségű testvérek konfliktusa, ami szinte mindig szakításhoz vezet. Ezt a vállalat is megszenvedheti, de a nagyobb kár szinte mindig a családban jelentkezik.

A családi vállalkozások a generációváltozáskor a legsérülékenyebbek. Minden konfliktus ekkor tud a legtöbbet ártani. A konfliktusoknál még veszélyesebb, ha a vezetőváltáskor rossz döntéseket hoznak. A klasszikusnak tartott hiba, amikor a családban nincs alkalmas utód és rossz kezekbe kerül a vezetés. Erről szól Tormay Cécile “Régi ház” című kiváló könyve, ahol a nagypapa a semmiből felépített egy jelentős céget, a tehetségtelen fiú úgyahogy megőrízte, a munkakerülő unoka pedig elkártyázta, eltőzsdézte. Az életből nem ismerek ilyen példát, de nyilván a rendszerváltozástól napjainkig idő sem volt még arra, hogy egy család három generációja a felemelkedéstől a bukásig eljuthasson. A regényre visszatérve az viszont látható, hogy a bukást már az erős karakterű, tehetséges nagyapa beépítette a családba. Fiának minden kezdeményezését elnyomta, döntéseinek okait sem közölte vele. Nem elsőszámú vezetőnek nevelte, hogy tudhatta volna így, azonos minőségben követni apját. Ez felhívja figyelmünket arra, hogy bár óriási lehetőség az, hogy a családi vállalkozók az utódjaikat kisgyermekkoruktól saját maguk nevelhetik ki, de ez nagy felelősség, amiben a hibázás veszélye is benne van.

Az elsőszámú vezető változása azonban nem csak a családi vállalkozásoknál okozhat veszélyeket. Ha tanulmányozzuk a világ meghatározó nagy cégeinek történetét, néha megdöbbentő, hogy nagy tehetségek után időnként mennyire avatatlan kezekbe kerülnek. Pedig biztos, hogy a kiválasztásukat a legmodernebb tudományos módszerekkel kiváló szakértők végezték. Nem beszélve a részvénytársaságok menedzsereinek ösztönzési és ellenőrzési problémáiról. A vezetők rövidtávú prémiumérdekeltsége indította el az USA-ban a 2008. évi pénzügyi válságot, amikor a menedzserek bankjaikat a “mérgezett papírokkal” a biztos csődbe vezették.

Egyrészt helyesnek tartom, hogy a családi vállalkozások generációváltozására ilyen nagy figyelem irányul, így remélem, mindegyikünk át fogja gondolni, mi a teendője a legjobb megoldás érdekében. Másrészt viszont nem aggódom, azok a fiatalok, akik hosszú éveket töltöttek el családjuk vállalkozásában, nagyobb tudással és tapasztalattal rendelkeznek, mint mi alapítók rendelkeztünk a 90-es években. Ezért Petőfi soraival üzenek nekik a magam és generációm nevében:

“Mit én nem egészen, dicstelenül kezdék,

Folytasd te, barátom, teljes dicsőséggel!”